Chronique #3 – est-ce qu’on est à l’abri de ces mêmes erreurs? Réflexion sur le sens du travail

En mettant en ligne ce blogue, je me suis demandé si je devais effacer mes anciennes chroniques sur l’excellence opérationnelle. Repartir à zéro. Écrire uniquement comme maire.

Et puis j’ai relu certains de mes textes. Et je n’ai pas pu les renier. Ces réflexions, ces lectures, ces expériences m’ont forgé depuis plus de 25 ans. Elles font partie de qui je suis quand je m’assois au conseil. Alors je les garde.

En 2013, quand j’ai écrit cet article d’Amabile et Kramer, je cherchais ma voie comme consultant. Treize ans plus tard, je fais toujours ce métier. Je pose des diagnostics, je propose des pistes. Mais depuis novembre dernier, je suis aussi maire. Et je me surprends à relire ces mêmes textes avec une question différente pour moi et le conseil : « est-ce qu’on est à l’abri de ces mêmes erreurs? »

C’est avec cette question en tête que je vous partage aujourd’hui une recherche qui me semble plus pertinente que jamais.

Teresa Amabile, professeure à Harvard, et Steven Kramer, psychologue du développement, ont mené une des études les plus ambitieuses sur la motivation au travail. Pendant plusieurs années, ils ont recueilli plus de 12 000 entrées de journal intime professionnel auprès de 238 personnes, dans 7 organisations. Chaque jour, ces gens racontaient ce qu’ils vivaient au travail. Ce qui les motivait. Ce qui les vidait.

Leur découverte : le facteur numéro un de la motivation, ce n’est pas le salaire ni la reconnaissance. C’est le sentiment de progresser dans un travail qui a du sens. Un petit pas en avant. Un problème résolu. Ça suffit pour changer la journée de quelqu’un. Ils ont appelé ça le Progress Principle.

Mais leur recherche a aussi révélé l’envers de la médaille. Dans « How Leaders Kill Meaning at Work », ils décrivent quatre pièges par lesquels les dirigeants, souvent sans le vouloir, détruisent exactement ce sens.

Le premier, c’est le piège de la médiocrité.

On affiche une vision ambitieuse, mais dans le quotidien, rien ne suit. On parle d’innovation, on coupe dans tout ce qui permet d’innover. On parle de qualité, on récompense la vitesse. Les bottines ne suivent pas les babines. Et les gens qui font le travail voient l’écart. Tous les jours. Ça use.

Le deuxième, c’est le déficit d’attention stratégique.

Les signaux sont là, les données parlent, mais personne ne s’arrête pour regarder. On lance des initiatives, on passe à la suivante, sans jamais évaluer si la précédente a donné quelque chose. C’est comme conduire les yeux fermés en se disant qu’on finira bien par arriver quelque part.

Le troisième, c’est le « Keystone Kops corporatif »

En référence aux policiers maladroits des vieux films muets. Les décisions tombent du ciel, sans logique, sans coordination. Un jour on va à gauche, le lendemain à droite. Les gens sur le terrain finissent par ne plus savoir dans quelle direction avancer. Alors ils arrêtent d’avancer.

Le quatrième touche aux objectifs.

Jim Collins, dans de la Performance à l’excellence (Good to Great), parle du BHAG : l’objectif ambitieux qui galvanise une équipe. Sauf que quand cet objectif est déconnecté de ce que les équipes peuvent accomplir, l’effet s’inverse. Les gens ne se disent pas « on va y arriver ». Ils se disent « ils ne comprennent rien à ce qu’on vit ».

Ce qui me frappe, c’est la simplicité de l’équation. Laissez les gens avancer dans un travail qui a du sens, et ils donneront le meilleur d’eux-mêmes. Quatre pièges ordinaires sabotent exactement ça. Pas par malveillance. Par inattention.

Amabile et Kramer ont étudié des entreprises privées. Mais ces pièges, selon moi, ne connaissent pas la frontière entre le privé et le public. Je pense qu’au municipal, ce qui retient les gens, c’est le sens du travail. Le service aux citoyens. La fierté de faire fonctionner une communauté. Raison de plus pour se poser la question :

Est-ce qu’on crée les conditions pour que les gens aient le goût d’avancer? C’est une question qu’on doit se poser régulièrement.

Ça semble évident…mais si c’était si évident, les 12 000 entrées de journal n’auraient pas raconté exactement le contraire.

Hugues

Sources :

Amabile, T. et Kramer, S. (2011). The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work. Harvard Business Review Press.
Amabile, T. et Kramer, S. (2012). « How Leaders Kill Meaning at Work ». McKinsey Quarterly.
Amabile, T. et Kramer, S. (2011). « The Power of Small Wins ». Harvard Business Review, 89(5). (nécessite un abonnement)
Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. HarperBusiness. (en français – De la performance à l’excellence)