Pendant ma maîtrise, j’ai eu un cours en leadership qui portait entre autres sur un concept que je connaissais de nom, mais que je n’avais jamais vraiment creusé : le groupthink. Depuis, chaque fois que je vois un consensus se former rapidement autour d’une table, quelque chose en moi lève un drapeau.
Le groupthink, en français, c’est la « pensée de groupe ». Le concept a été décrit pour la première fois par le psychologue américain Irving Janis en 1972. Ce qu’il a observé est troublant : un groupe de personnes intelligentes, compétentes et bien intentionnées peut finir par prendre une décision que chacun d’entre eux, individuellement, aurait remise en question.
Pas par incompétence. Pas par mauvaise foi. Par désir d’harmonie.
Janis a étudié des décisions catastrophiques prises par des groupes brillants. La Baie des Cochons, l’explosion de Challenger. Dans chaque cas, des gens compétents avaient des doutes, mais personne n’a osé briser le consensus.
Ce qui rend le modèle de Janis particulièrement intéressant, c’est qu’il ne se limite pas au « désir de bien s’entendre ». Il identifie trois grandes causes.
La première, c’est le leadership directif. Pas nécessairement un leader autoritaire ou intimidant. Il suffit qu’une personne influente parle en premier, cadre le problème d’une certaine façon ou montre clairement sa préférence pour que le reste du groupe s’aligne. Le leader n’a pas besoin de forcer quoi que ce soit. Sa position fait le travail toute seule.
La deuxième, c’est la pression des circonstances. C’est exactement ce qui s’est passé avec Challenger : les ingénieurs savaient que les joints posaient problème par temps froid, mais le calendrier de lancement et la pression institutionnelle ont écrasé leur dissidence. L’urgence devient elle-même une force qui pousse vers le consensus, même quand ce consensus est dangereux.
La troisième, c’est ce que Janis appelle les « mindguards » : des membres du groupe qui s’autoproclament gardiens du consensus. Ils filtrent l’information défavorable, interceptent les objections avant qu’elles ne se rendent au groupe, questionnent la loyauté de ceux qui doutent. Leur effet est redoutable : ils étouffent la dissidence avant même qu’elle s’exprime.
Ça ne se passe pas juste dans les grandes institutions. Ça se produit dans un comité de parents, dans une équipe de travail, dans un groupe d’amis qui planifie un voyage et où personne n’ose dire que le chalet est trop cher. Partout où des gens qui s’entendent bien doivent décider ensemble.
Comment s’en protéger? Janis et d’autres chercheurs proposent des pistes.
- Nommer le phénomène, parce que simplement savoir que ça existe change la dynamique.
- Encourager le désaccord constructif : dire « si quelqu’un voit un angle mort, c’est le moment » et le penser vraiment.
- Désigner un avocat du diable, quelqu’un dont le rôle est de tester le raisonnement du groupe.
- Consulter à l’extérieur du cercle, parce qu’un regard neuf pose souvent en trente secondes la question que le groupe évite depuis trois semaines.
- Laisser du temps quand c’est possible.
- Et surtout, le leader parle en dernier.
Le vrai consensus, celui qui tient la route, ce n’est pas celui où personne n’a parlé. C’est celui qui survit après que tout le monde a eu la chance de dire ce qu’il pensait vraiment.
Hugues
Sources : Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin. Psychology Notes HQ, « Groupthink Theory: Janis’ 8 Symptoms & Real-World Examples » :https://www.psychologynoteshq.com/groupthink/
Regent University, « Diverse Perspectives on the Groupthink Theory » : https://www.regent.edu/journal/emerging-leadership-journeys/groupthink-theory/
