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Gestion de projet vs. Lean Six Sigma … complémentaires?! (2ieme partie)

Comme présenté dans la première partie, je crois qu’un des éléments distinctifs de l’approche LEAN vs. une approche de projet traditionnelle réside dans ce qui guident les dirigeants qui ont  choisis le LEAN à regarder leurs processus en fonction du client, plus précisément si les processus ajoutent une valeur pour le client.

Les rôles et responsabilités

Ceci étant dit, un autre élément, qui selon moi, distingue les deux approches sont la définition des rôles et responsabilités dans les deux approches.

Gestion de projet vs. Lean Six Sigma … complémentaires?! (1ere partie)

Depuis quelques mois, je me fais questionner sur l’approche Lean Six Sigma versus l’approche de gestion de projet traditionnel.

Sincèrement, je n’ai pas de réponse précise à offrir. Les approches peuvent être complémentaires et elle offrent dépendant des phases des avantages et des inconvénients.

Selon moi la décision dépend des facteurs tels que:

  • le type d’initiatives,
  • l’ampleur des initiatives,
  • le déclencheur de l’initiative.

L’élément clé, nécessaire dans les deux approches est selon moi que le champion ou le gestionnaire de projet doit comprendre l’objectif à atteindre que ce soit d’une stratégie d’entreprise, de l’introduction de nouveau produit, du développement et/ou de la mise en place d’outils de gestion, ou l’élaboration de nouvelles façons de faire. Il faut que l’alignement, la vision soit claire et précise afin que cette initiative puisse atteindre l’objectif visé.

Dans les deux approches on retrouve les mêmes raisons d’échecs de projet:

  • Mauvaise gestion
  • Objectifs mal ou non définis
  • Le manque d’engagement de la direction

How leaders kill meaning at work ou comment les dirigeants démotivent le sens du travail de leurs employés

Me re voilà donc pour vous présenter un article que j’ai lu avec intérêt, cet article a été écrit par Teresa Amabile et Steven Kramer. Le titre de cet article est « How leaders kill meaning at work » (cliquez ici) . Ils ont fait des sondages qualitatifs auprès de 669 gestionnaires provenant de différents horizon. Dans cet article ils nous présentent les 4 pièges recensés.

  1. Piège de la Médiocrité
    Votre entreprise présente une vision, des strategies qui semblent gagantes… la rėalité est tout autres…quand comme le veut l’expression, les bottines ne suivent pas les babines. Les auteurs donnent l’exemple d’une entreprise qui présente qu’elle innove, quand en realité elle ne fait que chercher à faire des économies. Cette situation a eu pour effet de demotiver les employés, qui a eu un effet desastreux pour cette entreprise
  2. « Déficit d’attention » stratégique
    ce deuxième piège est lié que malgré que tout les signals sont présents les gestionnaires de l’entreprise décide de ne pas prendre le temps d’évaluer les résultats et bénéfices des actions entreprise.
  3. « Keystone Kops » Corporatif (policiers des films muet)
    Comme ces policiers de film muet, il semble n’y avoir aucune coordination ou logique dans les décisions prises par les dirigeants. Malgré un semblant de coordination on oublie les tâches essentiels de gestion et paramètres de succès de l’entreprise, comme les achats, operations, etc.
  4. Objectifs audacieux illégitimes (Big, hairy audacious goals)
    Good to Great, Jim Collins dans sont best seller parle du BHAG, des objectifs ambitieux qui porteront l’entreprise a un autre niveau… Oui, par contre ces objectifs doivent demeurer réaliste dans le cadre de l’entreprise. Les auteurs parlent encore une fois d’entreprises dont les dirigeants mettent en place des objectifs qui sont déconnectés de la réalité de l’entreprise. Ces objectifs ont pour effet encore une fois la perte d’engagement des employés.