Archive for the ‘Leadership’ Category
Le facteur 1440… vous connaissez?
February 5th, 2009 | 
Author: crédit photo 
Mon dernier article portait sur les présentations. J’y faisais mention du livre de Bill Jensen The Simplicity Survival Handbook. J’ai assisté voilà quelques années à un webinaire ou il était l’invité. Son webinaire m’avait alors incité à acheter son livre, il y parle de ce fameux facteur 1440.
Mais quel est ce chiffre magique? 1440… Nous le connaissons tous, par contre nous en faisons parfois mauvais usage.
1440 représente le nombre de minutes dans une journée. On ne peut pas le changer. Malheureusement il ne s’accumule pas comme les minutes inutilisées nos cellulaire.
C’est drôle, je dois perdre en moyenne par semaine de 60, 90 et même parfois 120 de ces précieuses minutes dans des réunions qui n’apporte rien, à part frustrations et déceptions. Je suis déçu car j’en ressors avec le sentiment qu’aucun plan d’action n’a été entrepris ou que l’information partagées n’étaient pas pertinentes. Lorsque ça m’arrive je me pose les questions suivantes: pourquoi devrais-je me présenter à une réunion auquel j’ai été invité? Parce que c’est politiquement correct de le faire? Que pour montrer mon leadership je dois me présenter à cette réunion? Tom Peters a dit dans son livre Re-Imagine “Leaders Show up!… by their presence they inspire others”. Je crois qu’il sous-entendait “when it matters…”
C’est pourquoi ces dernières semaines j’ai fait l’expérience suivante… J’ai reçu plusieurs invitations à des réunions avec seulement un sujet et un heure. Voici un exemple de sujet de réunion proposée par mon client: “Rencontre pour discuter du processus de livraisons des produits non standard”
Voici ma réaction:
“Euh… on parle de quel produits? des miens ou des leurs? Je livre mes propres produits, ils sont insatisfaits?”.
J’ai donc répondu à cette rencontre de façon “tentative” et ajoutant les commentaires suivants:
“Bonjour Jean, j’aimerais savoir ce qui sera accomplis lors de cette réunion. Je crois qu’Untel devrait y être et aussi Unetelle. Je vois sur ton invitation qu’ils n’y sont pas. Peux-tu m’expliquer exactement ce que tu cherches à savoir?”
Voici la réponse de Jean:
“Hugues, désolé je ne comprends pas bien notre processus interne de commande de matériel. Tu as raison je ne crois pas que ta présence soit requise et que je devrais parlé a seulement à M.Untel avant de tous vous convoquer”.
Et voilà par une simple réponse je venais de sauver 60 minutes à mon Agenda. Wow!! Est-ce que j’ai manqué de leadership? Non en fait je crois que j’ai coaché Jean. Est-ce que j’ai été politiquement incorrect? Non, mes questions étaient adéquates et ciblés sur l’objectif et le résultat à obtenir.
Ça me fait réaliser qu’il existe un fléau dans nos bureaux, je l’appelle: le “dumping de choses à faire pour s’en sortir”. Jensen le dit différemment et d’une plus belle façon “The Number One behavior in business today is moving To-Do’s onto someone else’s plate.” Est-ce que vous réaliser que ce genre de comportement devient un chronophage au 1440 minutes si précieuse.
Le temps c’est de l’argent dit l’adage, alors si c’est le cas, je vous propose de vous posez les questions suivantes:
- Est-ce que cette réunion
- me facilitera la vie
- aura-t-elle une influence sur l’entreprise: économies, bénéfices, ventes,etc.
- me permettra d’obtenir plus pour mes projets (reconnaissance)
- me donnera plus d’argent en bout de ligne?
Si vous répondez oui a un de ces points alors allez-y! Sinon, assurez vous de bien comprendre les enjeux et refusez et dites non à ces chronophages et savourer le facteur 1440 avec un bon latte, ou tout autre plaisirs qui vous tient à cœur.
Alors bon temps libre 🙂
NB: J’ai retrouvé sur un blog la présentation de Bill Jensen la voici.
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L’Exorciste de l’entretien anuelle d’évaluation…
J’ai fait appel au père Merrin (Max Von Sydow) pour m’aider à chasser ce démon annuel. Voici ce qu’il m’a répondu pour y faire face:
“Especially important is the warning to avoid conversations with the demon. We may ask what is relevant but anything beyond that is dangerous. He is a liar. The demon is a liar. He will lie to confuse us. But he will also mix lies with the truth to attack us. The attack is psychological and powerful. »
Extrême comme position… Par contre, il y a un peu de vrai dans ce qu’il dit… cet événement a un impact sur le psychologique et influencera notre façon d’agir jusqu’à la prochaine évaluation. On voudra s’améliorer durant la prochaine année en s’inscrivant a des formations, séminaires, pour modifier notre façon d’être… et si ce n’était qu’un moyen pour essayer de plaire à son patron et d’entrer dans le moule, en perdant de vue nos qualifications, nos connaissances et nos talents.
Je ne nie pas qu’on puisse évaluer un employé peu importe sa fonction en rapport aux objectifs et aux valeurs de l’entreprise. Par contre, les critères d’atteinte d’un objectif sont laissés à la subjectivité, à l’interprétation des objectifs par l’évaluateur.
Pour moi cette entretien annuelle d’évaluation devrait être l’occasion comme gestionnaire, d’apprendre encore plus sur cet employé, d’observer et d’apprendre ce qu’il est ou qui il est, ce qui le motive dans son emploi actuel, ses objectifs de carrière et apprendre à l’aider à se découvrir et l’atteindre.
Pourquoi vouloir le faire entrer dans un moule et perdre son unicité ?
Qu’en pensez-vous ?
Je vous promets…
On voit ces leaders partout. Ils se pavanent, ils tentent de faire passer leurs idées devant des millions de gens durant des débats télévisés, dans des entrevues. Tout ça pour passer un message qui doit nous toucher et nous faire avancer comme société.
Bizarrement en y réfléchissant bien je crois que c’est pareil dans la gestion d’entreprise ou des banques. On n’a qu’a regardé ce qui se passe présentement sur les marchés financiers…
C’est en discutant avec un monsieur rencontré par hasard voilà bientôt deux week-end à l’Applefest de UBC. Il me disait que lorsqu’il était en France, il achetait des entreprises en difficultés les remettaient sur pied pour ensuite les revendre. Ce qui me frappait dans ses histoires c’est que les “leaders” de ces entreprises avaient tous promis quelques choses… Pour leur actionnaires, pour leur employés et n’avait pas atteint leurs objectifs. Est-ce qu’ils ont perdu la vision de leurs objectifs? Qu’est-ce qui fait que ça n’a pas fonctionné et qu’un homme comme mon monsieur dans l’autobus réussissait? Est-ce une question de leadership ou de gestion ?
Selon moi, dans certains cas ces leaders n’étaient tout simplement pas prêts à mettre l’épaule à la roue et prendre les décisions essentielles, parfois difficiles qui auraient permis à tous d’avancer et de passé de bon à excellent. Ils ont laissé allée les choses sans revoir leurs façons de faire ou leurs façons de voir leur monde.
En plus, il semble que certains de ces « leaders » ont tenté de satisfaire le bien commun tout en passant Go et récoltant 200$. Ces façons de faire ont un impact positif à très court terme. Ils ont satisfait les actionnaires mais hypothéqués l’entreprise et retardé dans certains cas l’expansion de celle-ci.
Je serai donc tenté de dire que c’est la gestion qui est en cause et non pas la vision. Je m’avancerai aussi pour dire qu’il faut avoir une balance entre la vision et le mode de gestion. Après ma discussion avec le monsieur rencontré dans l’autobus, ou des cas comme le redressement de GE par Jack Welch, font ressortir une chose…le sentiment d’urgence. Les gens impliqués dans ces redressements avait bel et bien une vision, mais avait avant tout un sentiment d’urgence. Ils devaient sauver l’entreprise en prenant des décisions difficiles et de faire les changements requis pour retrouver productivité, rentabilité et profitabilité.
En fait, le «leader » doit se transformer en gestionnaire de crise, et prendre les moyens qui sont profitable à moyen et à long terme en se renouvelant constamment.
Malheureusement, mes observations des dernières années, me laisse souvent pensé qu’on lance des initiatives d’améliorations sans les poursuivre et on oublie de revoir les éléments collatéraux touchés par ces changements. On réagira quand l’entreprise fera face a un mur et qu’il sera peut-être trop tard pour se réinventer.
Dora’s leadership…
Elle passe par des épreuves mais à toujours en tête l’objectif final et réussi quand même en court de route à amasser suffisamment d’étoiles pour réussir et continuer son chemin. Enfin elle reconnait les efforts de son équipe en leur demandant ce qu’ils ont appris.