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Gestion de projet vs. Lean Six Sigma … complémentaires?! (3ième partie)

Ceci étant dit, dans les articles précédents je présentais les différences entre l’approche « traditionnelle » de gestion de projet et l’approche LEAN ainsi que la différence entre les rôles et responsabilités des intervenants.

Dans cet article je vais tenter de mettre en parallèle les phases de l’approche de gestion de projet et celle du Lean Six Sigma, ainsi que les approches  de résolutions des différents enjeux à résoudre au cours du projet. Enfin, je toucherai au niveau d’implication des participants dans l’une comme dans l’autre des approches.

Les phases

LEAN

Traditionnelle

Définir Phase identification
Mesurer Phase définition
Analyser Phase définition
Improve (Améliorer) Phase de réalisation
Contrôler Phase de clotûre

Les phases de projets sont similaires, par contre avec la méthodologie Lean 6 Sigma on s’assure que le phase mesurer et analyser ne soit pas oubliés ou ensevelie dans la phase Définition. En effet, le black belt doit pouvoir avec l’aide des green belts élaborer un plan de collecte de données qui permettra de choisir basé sur les faits les initiatives ou solutions a entreprendre.

Comme le présente la figure qui suit, un projet Lean a une durée qui se définit sur une période entre 3 et 9 mois, alors qu’un projet traditionnel peut se poursuivre sur plusieurs années.

De plus, les projets utilisant l’approche Lean tentera d’avoir le plus grand impact en utilisant des solutions simple qui seront adoptés plus facilement par les équipes de travail. En fait, l’approche Lean, force les gestionnaires et les participants à suivre une discipline et se fier aux analyses et données démontrant si oui ou non l’initiative ou l’amélioration à faire en vaut la peine.

Traditional Project Management vs Six Sigma Cycle – http://www.mymanagementguide.com/project-management-basics/six-sigma-project-management-definition-cycle-success-factors/

Pour répondre si l’approche traditionnel et Lean son complémentaire?

Je dirais potentiellement oui… sous les condition suivantes:

  1. que le gestionnaire de projet est un black belt ou coacher par un black belt
  2. que le gestionnaire de projet est conscient des enjeux d’amélioration
  3. qu’une tâche en retard dû a une complication pourra déboucher en une sous initiatives du mandat actuelle. Il faudra alors à l’équipe de déterminer l’impact de cette complication sur le reste de l’initiative et en aviser le sponsor.
  4. le gestionnaire de projet n’est pas seul maître à bord, que son équipe est là pour le supporter dans la livraison des enjeux à livrer.
  5. que le gestionnaire de projet et l’entreprise soit consciente qu’une approche Lean, n’a pas un début et une fin mais qu’elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.

Enfin, personnellement l’approche traditionnelle manque de “proximité” avec les acteurs du projet, elle force des étapes de gestion de changements plus grande que lorsque dès le départ avec l’approche Lean ce sont les utilisateurs qui déterminent sur quoi il faut travailler, ils se sont déjà approprié le résultat du projet .

je  vous invite à lire les article suivants qui touche ou complète ce que j’essai de démontrer dans mes articles.

http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Publications-PM-Network/Feature-Lean-Management.aspx

http://www.mymanagementguide.com/project-management-basics/six-sigma-project-management-definition-cycle-success-factors/

http://gpp.oiq.qc.ca/img_c1p2_gespr_p19_fig4.png

http://www.projectsmart.co.uk/project-management-six-sigma-project-management.html

Gestion de projet vs. Lean Six Sigma … complémentaires?! (1ere partie)

Depuis quelques mois, je me fais questionner sur l’approche Lean Six Sigma versus l’approche de gestion de projet traditionnel.

Sincèrement, je n’ai pas de réponse précise à offrir. Les approches peuvent être complémentaires et elle offrent dépendant des phases des avantages et des inconvénients.

Selon moi la décision dépend des facteurs tels que:

  • le type d’initiatives,
  • l’ampleur des initiatives,
  • le déclencheur de l’initiative.

L’élément clé, nécessaire dans les deux approches est selon moi que le champion ou le gestionnaire de projet doit comprendre l’objectif à atteindre que ce soit d’une stratégie d’entreprise, de l’introduction de nouveau produit, du développement et/ou de la mise en place d’outils de gestion, ou l’élaboration de nouvelles façons de faire. Il faut que l’alignement, la vision soit claire et précise afin que cette initiative puisse atteindre l’objectif visé.

Dans les deux approches on retrouve les mêmes raisons d’échecs de projet:

Ces jours-ci ou mon point de vue sur l’actualité…

Ces jours-ci je suis un peu perplexe face aux actualités.

F35, grève étudiante, registre des armes à feux, Aveos, Air Canada, budget provincial, budget fédéral,… et j’en passe.

Lorsque je regarde tout ça j’ai l’impression qu’un fil conducteur les relient toutes… Un manque de vision, un manque flagrant de courage de gestion et/ou carrément une mauvaise gestion.  Je ne juge pas, ce n’est que ma perception.

Prendre une décision c’est difficile, prendre la bonne est parfois un coup de dé. Alors on regarde comme spectateurs et on tente d’apprendre. La question… Apprenons nous?

 

Gestionnaire Héroïque ou gestionnaire irritant?

 

Avez vous dans votre entourage un collègue Supe-Héros? du type Superman, Mc Gyver? qui pour lui les situations désespérante (pas désespéré) semblent être son mode d’opération?

Avez-vous l’impression que votre organisation fonctionne grâce à ces super-héros?

Avez-vous l’impression que ces gestionnaires seront prêt à tout pour atteindre leur fin?

Voyez-vous votre responsable des communications, lors d’entrevues aux médias défendre ces politiques douteuses de gestions héroïque et d’avoir honte d’entendre les réponses fournies?

Est-ce que votre organisation récompense ce genre de gestionnaires?

Je vous entends répondre avec une certaine réserve:

OUI!!

C’est vrai, j’en conviens y a rien de vraiment excitant quand tout tourne dans l’huile. Par exemple  quand une commande passé par un client est standard, entre dans les temps de livraison standard et qu’elle est installé de façon standard et qu’en plus il a payé le prix standard pour le produit standard.

C’est beaucoup plus intéressant d’entendre le directeur de la santé publique ne pas être capable de nous dire à quelle date exactement le vaccin contre le H1N1 sera prêt, et qu’en plus il en ajoute en nous disant au combien il est important de se faire vacciner et démarre une polémique dans les médias sur pourquoi se faire ou ne pas se faire vacciner… M. le directeur on veut une date! pas compliquer on arrête les mélodrames et donner nous une date! à partir de la Bibi fera son choix… Je m’égare! En fait pas tant que ça, pensez-y… s’il nous avait fourni une date, on n’aurait tous pu prendre rendez-vous avec nos médecins ou mieux, on aurait pu planifier les endroits ou les gens pourrait recevoir le vaccin! Ça s’appelle planifier ça M. le Directeur!

Ça met du piquant dans votre emploie quand le super héros (S.H) se pointe et te dit:

S.H. :- Ou est ma commande? 

Vous: – Heu?! ta commande passé hier?

S.H: – Non celle d’il y a plusieurs semaines!

Vous: – Attend!? (disque dur de l’ordi tourne, loggue dans le système de commande)

S.H: – C’est long!

Vous: (lève les yeux au ciel) – Ok! voilà la seul commande est pour l’item widget234 que tu as passé vendredi dernier c’est ca?

S.H: – Euh!? oui c’est ça! (vendredi dernier…oups)

Vous: – Tu sais Clark, comme je te disais dans mon courriel te confirmant la prise de commande ce fournisseur a un délai de livraison de 3 semaines en moyenne. 2 semaines de production et une semaine pour que le matériel arrive du Mexique.

S.H: C’est inacceptables!! (hurle-t-il) monte ça plus haut!

Vous: Que crois-tu que j’ai fait!

S.H: Je vais monter ça plus haut!

Vous: Hey Clark! depuis quand savais-tu que tu avais besoin de ces items?

S.H: 6 semaines

Vous: – tu n’as pas eu envie de passer ta commande a ce moment là? ou nous fournir ta prévision? on aurait pu prévenir le fournisseur!

S.H: (yeux de merlan frit) Ce n’est pas le point, le point c’est que j’ai besoin du matériel!

Vous: change ton plan…

Notre ami le super héros va mettre son costume de super-héros:

  • faire des appels, envoyer des courriels en copiant le plus de monde possible afin de démontrer comment ses efforts héroïques ont portés fruits.
  • Il dramatisera la situation en impliquant le nom de son clients et l’importance de son projet.
  • mettra l’emphase sur le présent
  • essaiera de faire des ententes juteuses ou secrète (tiens ça me rappelle des candidats à la mairie de Montréal)
  • criera sur tout les toit comment il est important

Et comble de malheur, votre fournisseur réussira à le calmer en coupant une journée sur le délai de livraison… cette journée que lui aurait utiliser pour être le héros dans son entreprise.

Irritant n’est-ce pas?

Vous me dites:

Hugues comment faire pour arrêter ça?

Malheureusement, je n’ai pas encore trouver la Kryptonite…

Selon moi tant et aussi longtemps que l’organisation dans laquelle vous êtes continuera de reconnaître ces super héros comme les gens les plus importants de l’organisation, vous vivrez cette situation.

Par contre,j’ai toutefois expérimenter le processus AIA! (comme dans Batman, les Pouf! plaf! pow!):

  1. Apprentissage: Tu te fais prendre une fois
  2. Identification: Tu identifies le super héros
  3. Action: Tu valides avec lui ses besoins à toute les semaines (ou a une fréquence plus élevé si nécessaire)

Je vous assure qu’en faisant ça vous venez de couper les ailes à notre ami le super héros. Vous êtes en train de le guider dans une meilleure planification de ses besoins… encore une fois “ça s’appelle planifier ça M. le Directeur!”

 

Inspiration du moment:

Masters Of Barely Anything?

Henry Mintzberg on heroic managers

Houston, We’ve Got A Problem…

Cette fameuse citation de Jim Lovell sera le point de départ de mon billet, et d’une mini montée de lait.

J’en ai marre!! oui j’en ai marre pouvons-nous appeler un problème un problème?

J’ai l’impression que les gens autour de moi se mettent des lunettes roses quand il me dise

Hugues n’appelle pas cette situation un problème! c’est une opportunité!

Moi: de me mordre la lèvre supérieur pour refreiner un cri primale!

ou

Hugues ce n’est pas une problème, appelle ça une occasion!

Hugues it’s not a problem it’s an issue or a concern!

Moi: de refreiner une envie folle d’utiliser le fameux F word ou de bâtir une cathédrale!

Hey groupe! dans le monde dans lequel moi je vis si ma voiture ne démarre pas j’ai un problème, quand le gaz monte en flèche j’aurai un problème de cash flow, quand je perds 5-0 au hockey j’ai un problème avec l’équipe devant moi ou  qu’il réside dans la façon que je goal (garde les but), quand ma fille est malade et que je ne peux pas aller la chercher à la garderie j’ai un problème! Si mon imprimante plante quand je dois remettre mon rapport j’ai un problème. Si un procédé ne fonctionne pas j’ai un problème!!! Vous avez compris le principe? J’espère!

J’ai fait une petite recherche pour vous autre! J’ai regardé la définition du mot problème

Définition selon l’internaute

Sens 1 Question à résoudre de façon scientifique. Synonyme question

Sens 2 Situation complexe, ennui. Ex Il a de gros problèmes. Synonyme souci

Définition selon le grand dictionnaire

Situation non désirée dont la cause fondamentale d’un ou de plusieurs incidents existants ou potentiels est inconnue.

Je me suis dit que peut-être mes amis Anglos ont une autre définition…

Définition selon thefreedictionnary.

prob·lem (prblm)

n.

1. A question to be considered, solved, or answered: math problems; the problem of how to arrange transportation.

2. A situation, matter, or person that presents perplexity or difficulty: was having problems breathing; considered the main problem to be his boss. See Usage Note at dilemma.

3. A misgiving, objection, or complaint: I have a problem with his cynicism.

adj.

1. Difficult to deal with or control: a problem child.

2. Dealing with a moral or social problem: a problem play.

Voyez-vous quelque part le mot opportunités? occasions?

Allons plus loin…

Grand dictionnaire

Opportunité: Qualité de ce qui est opportun, de ce qui arrive à propos, ou qui est favorable

thefreedictionnary

op·por·tu·ni·ty (pr-tn-t, -ty-) n. pl. op·por·tu·ni·ties

1.

a. A favorable or advantageous circumstance or combination of circumstances.

b. A favorable or suitable occasion or time.

2. A chance for progress or advancement.

Hey mon char ne démarre pas!! c’est avantageux? c’est à propos? oui si j’étais pour me rendre au travail et avais un accident!

Le procédé ne fonctionne pas, c’est opportun j’ai 500 gadgets à livrer pour demain!! super opportun!

Vous allez me dire,

Hugues c’est comme ca que mon patron m’a demandé de lui présenter mes problèmes!

Soit que votre patron, collègue ou partenaire est déconnecté du plancher des vaches. Il verra bien que vous avez un PROBLÈME et s’il ne le connait pas alors il ne pourra pas savoir ce qui en retourne et voir comment il peut vous aider.

Ce que votre patron, collègue ou partenaire vous demande c’est de lui fournir ce que vous avez fait ou comptez faire pour résoudre ce problème. C’est ça la demande!

C’est aussi pour ça qu’il existe des techniques de résolutions de problèmes, elle ne s’appelle pas des technique de résolution d’occasions ou d’opportunités!

 

Enfin, Jim Lovell n’a pas dit “Houston, I have an opportunity!” il a dit “Houston we’ve got a problem!” En d’autre mots “Hey les boys j’ai un problème, vous êtes aussi bien de vous attelez pour m’aider sinon je crève!”

Donc désormais, pouvons-nous appeler un problème un problème?

Excusez-là!

 

L’innovation et la crise…

Depuis plusieurs semaines maintenant on entend parler de la crise et de ses impacts sur nos entreprises et nos vies.

Ce tsunami a touché des géants auxquelles on ne s’attendait pas Toyota, Honda, Motorola, GE, Microsoft  et d’autres chez lesquelles, en observant leur modèle d’affaires on se doutait bien qu’ils éprouveraient beaucoup de plus de difficultés que les premiers comme Ford, GM, Chrysler, et Nortel.

Ce qui me frappe dans cette situation c’est le cas de Toyota, Motorola, GE qui ont été cités dans des ouvrages comme étant des “pionniers” en amélioration continue et en réingénierie, et qui aujourd’hui semble avoir perdu leur repères. 

Vous me direz

Hugues ça n’a rien avoir…c’est à cause des mauvaises décisions financière! du contexte économique!

Hum!.. peut-être par contre la situation est telle que les entreprises doivent trouver des moyens de couper leur coûts et augmenter leur revenus pour retrouver une  profitabilité.

C’est là que, selon moi, l’innovation entre en ligne de compte, pour y arriver les entreprises doivent se réinventer et prendre les actions essentielles pour améliorer leur sort. Devenir plus flexible, offrir une valeur ajouté à leurs clients sans toutefois leurs refiler la facture pour ses pertes. Elles doivent poursuivre et établir des partenariats gagnants avec clients et fournisseurs qui leur permettront de  se distinguer.

Vous me direz ce n’est rien de nouveau! c’est la base d’une gestion saine.

Alors allons y! pourquoi avoir attendu si longtemps?

Selon moi aujourd’hui l’urgence est là! Elle nous donne une poussée dans le dos pour sauver notre peau. Les décisions de gestions difficiles qui ont été mise de cotés voilà plusieurs mois ou plusieurs années deviennent maintenant une priorité et doivent être prises.

Les individus doivent devenir plus flexibles et pouvoir selon leurs compétences et leurs talents en faire un peu plus, pas nécessairement en quantité, mais en qualité, comparativement à ce qu’ils avaient l’habitude de faire. (Je ne me ferai pas d’amis parmi les syndicaliste et les fans du Taylorisme, mais c’est la réalité.)

Selon moi ce tsunami, une fois le choc passé,  permettra de  voir de superbe innovations et de nouvelles approches de gestion comme tout l’aspect de gestion responsable et durable, la gestion collaborative, le web 2.0, la gestion des connaissances, et autre.

Je suis content d’en faire parti! Peut-être suis-je trop optimiste!?

 

Les Temps modernes de Charles Chaplin

Les effets secondaires des objectifs de performance

Vous vous souvenez de mon article concernant L’Exorciste de l’entretien annuelle d’évaluation… Je vous parlais du processus d’évaluation et de la subjectivité des objectifs. Et bien heureusement, je ne suis pas dans les “patates” ou dans les “choux” pour mes amis français.

Je viens de lire un document de travail, du Harvard Business School publié le 11 février dernier, intitulé Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting. Dans beaucoup d’entreprises, on fait l’éloge de l’établissement d’objectifs afin d’améliorer la motivation et la performance des employés. On demande alors à l’employé d’établir des objectifs spécifiques et motivant. Ils devraient l’amener plus loin que de “faire son mieux”.

Les auteurs de ce document propose que les caractéristiques des ces mêmes objectifs peuvent faire plus de mal que de bien.

On y présente des exemples frappant comme l’histoire du développement de la Pinto et de ses problèmes de design. Ou les dirigeants de Ford (Lee Iacocca) s’étaient donné un objectifs de produire une voiture de moins de 2000 lb avec des coûts de fabrication a moins de 2000$, ils ont réussi par contre ils ont produit une voiture qui prenait feu lorsqu’elle était frappé par derrière. Les dirigeants ont négligé d’autres objectifs essentielles, comme la sécurité des utilisateurs.

Je vous invite à lire ce document, il est intéressant et je vous invite à émettre vos idées sur le sujet!

 

Twitter un mini CRM?

twitter-logo_000C’est ce que tente d’établir le nouveau chef du développement, Kevin Thau chez Twitter. Selon Forbes, Twitter serait sur le point de développer des indicateurs qu’il pourrait vendre dans le but de  financer l’entreprise. 
 
Un analyste, Jeremiah Owyang  de Forrester Research semble entrevoir que cet outil pourrait devenir un mini-CRM ou sytème de gestion de la clientèle. Il fait mention toutefois que Twitter devra faire certaines modifications afin de permettre un tel développement.
 
Intéressant comme idée…
Twitter deviendrait un outil de relation client en ligne qui permettrait aux entreprises de prendre action sur le champ selon l’humeur des twitteriens (habitants de twitter-o-sphere jeu de mots de l’auteur).
 
Là ou j’ai une réserve c’est sur l’identité du twitterien et de sa relation avec l’entreprise en question, et comment l’entreprise répondra au twitteriens. La base d’un CRM ou de gestion de la relation client se fonde selon les experts sur quatre éléments:
  • Connaissance du client
  • Stratégie relationnelle  (Long terme, court terme)
  • Communication (site internet, Web 2.0, blog, courriel, envoi postal, télé-marketing)
  • La valeur individualisée proposée (WIIFC – what’s in it for the customer)

Est-ce que Twitter deviendrait un outil parallèle a l’amélioration du service à la clientèle? Il faudra donc que cette clientèle s’identifie afin que cette relation avec l’entreprise s’établisse.

Quand je suis pris dans un avion pendant 3 heures d’attente en nommant la compagnie aérienne est-ce que cette dernière réagira dans les heures suivantes?, lors de mon atterrissage?, ou dans sa prochaine campagne de pub?

Humm… beaucoup de travail de créativité en vue chez Twitter et ailleurs…

Messieurs, mesdames à vos planches à dessins… les relations purement transactionnels feront place à une démocratisation et des demandes plus précises de la clientèle. Comment la gérer? à nous de le créer!

– EDIT –

Concernant mon point sur ma réserve – Connaissance du client. 

M.Owyang vient de vivre ce que j’entendais par là… un spammer l’a attaqué sur Twitter… , je vous suggère de lire son article !  comme quoi nous aurons du travail à faire!

Traçabilité et incitatif

Récemment on m’a demandé de prendre en charge l’inventaire des outils qui seront utilisés sur le projet. On m’a demandé d’élaborer un système qui permettra de faire le suivi des outils et de savoir où ils sont en tout temps.

Première réaction de spécialiste en gestion des opérations : superbe idée j’embarque. Quand soudainement je mets mon chapeau GBS (gros bon sens) et je demande: 

 

 

“Messieurs, de quels type d’outils on parle?”

G:“De tous les outils qui seront utilisés, les tournevis, pinces, perceuses, tournevis électrique, équipement de diagnostiques”
H: “Euh excusez mon ignorance, on parle de tournevis à 10$ c’est ça?”
G: “Oui, c’est ça”
H: “et les équipement de diagnostiques?”
G: “quelques milliers de dollars”
G: “Hugues, peux-tu mettre un code barre dessus et faire le suivi?”

C’est alors que mon petit hamster a commencé à tourner…

Wikipédia définit la traçabilité comme suit:

“La traçabilité est l’information sur la chaîne de production et de distribution d’un produit.

Ce sujet a une importance particulière pour les produits concernant la santé humaine, comme l’alimentation et les médicaments ou bien la sécurité (aéronautique, automobile, informatique par exemple)…”

Oui la traçabilité a permis de retrouver les produits contaminés de Maple Leaf. C’est fantastique! Par contre, il a fallu que chaque consommateur regarde leur paquet de viande et retourne le fameux produit au magasin. Le consommateur est responsable de son bien être en retournant ce produit s’il ne veut pas être malade. Il y avait là un incitatif.

Qu’est ce qui fait que vous retournez votre livre à la bibliothèque ou votre film au club vidéo? l’incitatif financier. 

Je suis donc revenu à ma réunion et j’ai demandé:

“ Messieurs, quel est l’incitatif pour les techniciens de retourner l’équipement de diagnostiques et d’en prendre l’entière responsabilité?”

G: “Euh…”

H: “Voila ce que je vous propose. Je prends en charge la réception des équipements de diagnostiques à l’entrepôt, dès que j’ai une demande pour cet équipement je l’envoie au demandeur et il en devient le responsable, Ok?”

G: “C’est nous ça!”

H: “Oui et vous serez imputables sur votre budget”

Voilà j’avais mon incitatif pour récupérer les équipements et éviter des pertes de milliers de dollars. 

Je vous suggère donc, lorsqu’on vous demande de mettre en place un processus ou des outils de traçabilité, de trouver l’incitatif qui permettra de récupérer les équipements si nécessaire.

Le facteur 1440… vous connaissez?

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Mon dernier article portait sur les présentations. J’y faisais mention du  livre de Bill Jensen The Simplicity Survival Handbook. J’ai assisté voilà quelques années à un webinaire ou il était l’invité.  Son webinaire m’avait alors incité à acheter son livre, il y parle de ce fameux facteur 1440.

Mais quel est ce chiffre magique? 1440… Nous le connaissons tous, par contre nous en faisons parfois mauvais usage.

1440 représente le nombre de minutes dans une journée. On ne peut pas le changer. Malheureusement il ne s’accumule pas comme les minutes inutilisées nos cellulaire.

C’est drôle, je dois perdre en moyenne par semaine de 60, 90 et même parfois 120 de ces précieuses minutes dans des réunions qui n’apporte rien, à part frustrations et déceptions. Je suis déçu car j’en ressors avec le sentiment qu’aucun plan d’action n’a été entrepris ou que l’information partagées n’étaient pas pertinentes.  Lorsque ça m’arrive je me pose les questions suivantes: pourquoi devrais-je me présenter à une réunion auquel j’ai été invité? Parce que c’est politiquement correct de le faire? Que pour montrer mon leadership je dois me présenter à cette réunion? Tom Peters a dit dans son livre Re-Imagine “Leaders Show up!… by their presence they inspire others”. Je crois qu’il sous-entendait  “when it matters…”

C’est pourquoi ces dernières semaines j’ai fait l’expérience suivante… J’ai reçu plusieurs invitations à des réunions avec seulement un sujet et un heure. Voici un exemple de sujet de réunion proposée par mon client: “Rencontre pour discuter du processus de livraisons des produits non standard”

Voici ma réaction:

“Euh… on parle de quel produits? des miens ou des leurs? Je livre mes propres produits, ils sont insatisfaits?”.

J’ai donc répondu à cette rencontre de façon “tentative” et ajoutant les commentaires suivants:

“Bonjour Jean, j’aimerais savoir ce qui sera accomplis lors de cette réunion. Je crois qu’Untel devrait y être et aussi Unetelle. Je vois sur ton invitation qu’ils n’y sont pas. Peux-tu m’expliquer exactement ce que tu cherches à savoir?”

Voici la réponse de Jean:

“Hugues, désolé je ne comprends pas bien notre processus interne de commande de matériel. Tu as raison je ne crois pas que ta présence soit requise et que je devrais parlé a seulement à M.Untel avant de tous vous convoquer”.

Et voilà par une simple réponse je venais de sauver 60 minutes à mon Agenda. Wow!! Est-ce que j’ai manqué de leadership? Non en fait je crois que j’ai coaché Jean. Est-ce que j’ai été politiquement incorrect? Non, mes questions étaient adéquates et ciblés sur l’objectif et le résultat à obtenir.

Ça me fait réaliser qu’il existe un fléau dans nos bureaux, je l’appelle: le “dumping de choses à faire pour s’en sortir”. Jensen le dit différemment et d’une plus belle façon  “The Number One behavior in business today is moving To-Do’s onto someone else’s plate.”  Est-ce que vous réaliser que ce genre de comportement devient un chronophage au 1440 minutes si précieuse.

Le temps c’est de l’argent dit l’adage, alors si c’est le cas, je vous propose de vous posez les questions suivantes:

  • Est-ce que cette réunion
    • me facilitera la vie
    • aura-t-elle une influence sur l’entreprise: économies, bénéfices, ventes,etc.
    • me permettra d’obtenir plus pour mes projets (reconnaissance)
    • me donnera plus d’argent en bout de ligne? 

Si vous répondez oui a un de ces points alors allez-y! Sinon, assurez vous de bien comprendre les enjeux et refusez et dites non à ces chronophages et savourer le facteur 1440 avec un bon latte, ou tout autre plaisirs qui vous tient à cœur.

Alors bon temps libre :)

NB: J’ai retrouvé sur un blog la présentation de Bill Jensen la voici.

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