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Archive for the ‘Lean 6 Sigma’ Category

Ceci étant dit, dans les articles précédents je présentais les différences entre l’approche « traditionnelle » de gestion de projet et l’approche LEAN ainsi que la différence entre les rôles et responsabilités des intervenants.

Dans cet article je vais tenter de mettre en parallèle les phases de l’approche de gestion de projet et celle du Lean Six Sigma, ainsi que les approches  de résolutions des différents enjeux à résoudre au cours du projet. Enfin, je toucherai au niveau d’implication des participants dans l’une comme dans l’autre des approches.

Les phases

Les phases de projets sont similaires, par contre avec la méthodologie Lean 6 Sigma on s’assure que le phase mesurer et analyser ne soit pas oubliés ou ensevelie dans la phase Définition. En effet, le black belt doit pouvoir avec l’aide des green belts élaborer un plan de collecte de données qui permettra de choisir basé sur les faits les initiatives ou solutions a entreprendre.

Comme le présente la figure qui suit, un projet Lean a une durée qui se définit sur une période entre 3 et 9 mois, alors qu’un projet traditionnel peut se poursuivre sur plusieurs années.

De plus, les projets utilisant l’approche Lean tentera d’avoir le plus grand impact en utilisant des solutions simple qui seront adoptés plus facilement par les équipes de travail. En fait, l’approche Lean, force les gestionnaires et les participants à suivre une discipline et se fier aux analyses et données démontrant si oui ou non l’initiative ou l’amélioration à faire en vaut la peine.

Traditional Project Management vs Six Sigma Cycle – http://www.mymanagementguide.com/project-management-basics/six-sigma-project-management-definition-cycle-success-factors/

Pour répondre si l’approche traditionnel et Lean son complémentaire?

Je dirais potentiellement oui… sous les condition suivantes:

1. que le gestionnaire de projet est un black belt ou coacher par un black belt
2. que le gestionnaire de projet est conscient des enjeux d’amélioration
3. qu’une tâche en retard dû a une complication pourra déboucher en une sous initiatives du mandat actuelle. Il faudra alors à l’équipe de déterminer l’impact de cette complication sur le reste de l’initiative et en aviser le sponsor.
4. le gestionnaire de projet n’est pas seul maître à bord, que son équipe est là pour le supporter dans la livraison des enjeux à livrer.
5. que le gestionnaire de projet et l’entreprise soit consciente qu’une approche Lean, n’a pas un début et une fin mais qu’elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.

Enfin, personnellement l’approche traditionnelle manque de “proximité” avec les acteurs du projet, elle force des étapes de gestion de changements plus grande que lorsque dès le départ avec l’approche Lean ce sont les utilisateurs qui déterminent sur quoi il faut travailler, ils se sont déjà approprié le résultat du projet .

je  vous invite à lire les article suivants qui touche ou complète ce que j’essai de démontrer dans mes articles.

http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Publications-PM-Network/Feature-Lean-Management.aspx

http://www.mymanagementguide.com/project-management-basics/six-sigma-project-management-definition-cycle-success-factors/

http://gpp.oiq.qc.ca/img_c1p2_gespr_p19_fig4.png

http://www.projectsmart.co.uk/project-management-six-sigma-project-management.html

Comme présenté dans la première partie, je crois qu’un des éléments distinctifs de l’approche LEAN vs. une approche de projet traditionnelle réside dans ce qui guident les dirigeants qui ont  choisis le LEAN à regarder leurs processus en fonction du client, plus précisément si les processus ajoutent une valeur pour le client.

Les rôles et responsabilités

Ceci étant dit, un autre élément, qui selon moi, distingue les deux approches sont la définition des rôles et responsabilités dans les deux approches. Read the rest of this entry »