Gestion de projet vs. Lean Six Sigma … complémentaires?! (2ieme partie)
February 25th, 2013 | 
Author: Comme présenté dans la première partie, je crois qu’un des éléments distinctifs de l’approche LEAN vs. une approche de projet traditionnelle réside dans ce qui guident les dirigeants qui ont choisis le LEAN à regarder leurs processus en fonction du client, plus précisément si les processus ajoutent une valeur pour le client.
Les rôles et responsabilités
Ceci étant dit, un autre élément, qui selon moi, distingue les deux approches sont la définition des rôles et responsabilités dans les deux approches.
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LEAN |
Traditionnelle |
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| Rôle | Responsabilités | Rôle | Responsabilités |
| Sponsor | Cadre supérieur qui parraine l’initiative Six Sigma. | Executive Sponsor | un gestionnaire avec un intérêt manifeste dans l’issue du projet, qui est responsable de la sécurisation pouvoir de dépenser et de ressources pour le projet. Il doit être le gestionnaire de plus haut rang possible, en proportion de la taille et de la portée du projet |
| Leader | Haut niveau de direction qui est responsable de la mise en œuvre de Six Sigma au sein de l’entreprise. | Comité directeur | comprend généralement des représentants des organisations de gestion clés impliqués dans la surveillance et le contrôle du projet, et tous les autres groupes d’intervenants clés qui ont un intérêt particulier dans l’issue du projet |
| Champion | Gestionnaire de moyen ou de haut niveau de direction qui parraine un projet Six Sigma spécifique, pour s’assurer que les ressources sont disponibles et que les problèmes inter-fonctionnels soient résolus. | Parrain de projet | est un gestionnaire avec un intérêt manifeste dans l’issue du projet, qui est chargé d’assurer le budget et les ressources pour le projet. Le promoteur du projet agit comme un fervent défenseur du projet il est visible, et il donne la légitimité aux objectifs du projet. |
| Black Belt | Professionnel à temps complet qui agit comme chef d’équipe sur des projets Six Sigma. A généralement quatre à cinq semaines de formation en classe sur les méthodes, les outils statistiques. Il coordonne les activités de mise en place des initiatives | Gestionnaire de projet | est la personne responsable de s’assurer que l’équipe de projet complète le projet. Le gestionnaire de projet développe le plan de projet avec l’équipe et gère les performances de l’équipe des tâches du projet. |
| Master Black Belt | Ceinture Noire très expérimenté qui a géré plusieurs projets et est un expert dans les méthodes/outils Six Sigma. Responsable de l’encadrement / mentorat / de la formation des Black Belt et pour aider le leader Six Sigma et le Champion afin de garder l’initiative sur la bonne voie. | ||
| Green Belt | Part-time professional who participates on a Black Belt project team or leads smaller projects. Typically has two weeks of classroom training in methods and basic statistical tools. | Team leads | Sur les grands projets, certains membres de l’équipe de projet peuvent servir de chefs d’équipe, fournissant le leadership au niveau des tâches technique, et parfois le maintien d’une partie du plan de projet |
| Team Member | Professionnel qui a une connaissance générale de Six Sigma (sans aucune formation formelle) et qui apporte une expérience pertinente ou d’expertise pour un projet particulier. | Équipe de projet | sont responsables de l’exécution des tâches et produits les livrables comme indiqué dans le plan de projet et dirigé par le chef de projet, quel que soit le niveau de l’effort ou de la participation qui a été définie |
| Process Owner | Professionnel responsable du processus d’entreprise qui est la cible d’un projet Six Sigma. | Clients | comprennent les unités d’affaires qui ont identifié le besoin pour le produit ou le service que le projet développera. |
En observant les deux approches on remarque que les rôles sont similaires. Le « Black Belt » et le gestionnaire de projets sont tous deux responsables de la coordination des tâches et s’assurer que le projet est sur la bonne voie.
En fait, je dirais que le « Black Belt » se distingue du gestionnaire de projet, grâce à sa formation en statistique est des approches de résolution de problèmes qui sont partie intégrante de l’approche Lean 6 sigma. Le Black Belt devient un gestionnaire de projet qui a les « mains dedans ». Il pourra conseiller les « Green Belt » et les membres de son équipe de projet afin de les guider lors d’ateliers de résolution de problème. Je n’oserais pas dire qu’un gestionnaire de projet traditionnel ne pourrait pas le faire, par contre, ça ne fait pas partie de ses responsabilités.
Lequel est mieux?
Je le dit en toute partialité et pour avoir joué les deux rôles, je crois que le « Black Belt » gestionnaire de projet à une longueur d’avance et parce qu’il met la main à la pâte, il est considérer par son équipe de projet comme faisant partie du projet, et non pas seulement un gestionnaire qui suit un échéancier et fait des rapports d’étapes.
Je pourrais poursuivre pour chacun des rôles et vous dire les différences de chacun, ce que je ferai peut-être dans un autre article. Ce que je peux dire, c’est que globalement l’entreprise qui décide de se lancer dans un changement de culture en utilisant l’approche Lean 6 Sigma, se donne et donne à ses employés une philosophie, des moyens et des outils qui lui permettront de faire des améliorations qui seront en lien avec les besoins des clients.
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