Gestion de projet vs. Lean Six Sigma … complémentaires?! (1ere partie)

Depuis quelques mois, je me fais questionner sur l’approche Lean Six Sigma versus l’approche de gestion de projet traditionnel.

Sincèrement, je n’ai pas de réponse précise à offrir. Les approches peuvent être complémentaires et elle offrent dépendant des phases des avantages et des inconvénients.

Selon moi la décision dépend des facteurs tels que:

  • le type d’initiatives,
  • l’ampleur des initiatives,
  • le déclencheur de l’initiative.

L’élément clé, nécessaire dans les deux approches est selon moi que le champion ou le gestionnaire de projet doit comprendre l’objectif à atteindre que ce soit d’une stratégie d’entreprise, de l’introduction de nouveau produit, du développement et/ou de la mise en place d’outils de gestion, ou l’élaboration de nouvelles façons de faire. Il faut que l’alignement, la vision soit claire et précise afin que cette initiative puisse atteindre l’objectif visé.

Dans les deux approches on retrouve les mêmes raisons d’échecs de projet:

  • Mauvaise gestion
  • Objectifs mal ou non définis
  • Le manque d’engagement de la direction
  • L’absence d’un plan de projet solide
  • Manque d’implication des utilisateurs
  • Manque de soutien organisationnel
  • Mitigation du risque
  • Gestion de l’entreprise des ressources budgétaires
  • Documentation déficiente
  • Rôles et responsabilités mal définis
  • Exigences inadéquates ou vague
  • Conflits entre les parties prenantes
  • faiblesses de l’équipe
  • Des délais irréalistes et des tâches
  • Priorités concurrentes
  • Une mauvaise communication
  • L’insuffisance des ressources (financement et personnel)
  • Politique d’entreprise
  • Culture d’entreprise
  • Dépassements de calendrier et de coût
  • Les estimations de coûts et de calendrier sont erronées
  • Le manque de hiérarchisation et de la gestion du portefeuille de projets
  • Élargissement de la portée du projet (Scope Creep)
  • Aucun processus de contrôle des changements
  • Répondre aux attentes des utilisateurs finaux
  • L’insuffisance des processus de test
  • De mauvaises décisions

Alors vous me dites:

Hugues quelle est la différence alors?!.

Très bonne question, voilà selon moi une partie de la réponse:

  • la définition d’un projet  et ses objectifs
  • les rôles et responsabilités
  • les phases
  • les approches de résolutions
  • le niveau d’implications participants

La définition d’un projet et ses objectifs

Voici  deux définitions que l’ordre des ingénieurs (OIQ) présentent dans son guide de pratique professionnelle.

  • Wilson O’Shaughnessy (1992) définit un projet comme « un processus unique de transformation de ressources ayant pour but de réaliser d’une façon ponctuelle un extrant spécifique répondant à un ou des objectifs précis, à l’intérieur de contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles ».
  • Le Project Management Institute (PMI), dans son PMBOK® 2004, définit un projet comme « une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique ».

Ce qui implique, toujours, selon l’OIQ:

De telles définitions contiennent certaines caractéristiques dont il faut tenir compte lors de l’identification ou de la définition d’un projet. Ces caractéristiques sont les suivantes :

  • la nouveauté, l’unicité (processus ou  résultat unique);
  • une durée limitée (de façon ponctuelle);
  • la présence d’un client pour qui le projet doit être réalisé;
  • l’assujettissement à des contraintes rigoureuses de performance, de délai, de qualité et de coût (contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles).

De plus, un projet est assujetti à plusieurs facteurs :

  • un cycle de vie dynamique;
  • l’engagement de nombreux participants, d’intérêts, d’organisations, de disciplines et de cultures divers;
  • un contexte d’incertitude en matière d’environnement, de technologie et de ressources.

La différence majeure selon moi dans un contexte Lean Six Sigma, c’est qu’en plus des objectifs à atteindre, soumis par les dirigeants, l’approche Lean suppose que tout projet d’amélioration doit éliminer le gaspillage, c’est-à-dire les éléments qui n’ajoutent rien pour le client et qu’il n’est pas prêt à payer.

Les  sources de gaspillage peuvent être les suivantes:

T – Transports – Déplacement des personnes, des produits et informations
I – Inventaire – Stockage des pièces, pièces, documentation avance sur les exigences
M – Mouvement – Plier, (re) tourner, atteindre, soulever
D – Délai/Attente – Pour les pièces, les informations, les instructions, les équipements
S – Surproduction – Faire plus que ce qui est  nécessaire
O – Sur traitement – tolérances plus serrées ou  matériaux de meilleure qualité  que  nécessaires
D – Défauts – Retravaille, la ferraille, des documents incorrects
C- Compétences – Sous utilisation des capacités, déléguer des tâches avec une formation insuffisante

Selon moi, la gestion de projet traditionnelle mettra l’ampleur sur la livraison d’un projet (date, budget, bénéfices) et elle peut perdre de vue que c’est le client qui bénéficie du résultat du projet. C’est pourquoi l’approche LEAN est intéressante car dès le départ que le client est au coeur du projet.

Je palerai dans un prochain articles des éléments suivants:

Les rôles et responsabilités

Les phases

Les approches de résolutions

Le niveau d’implications des participants

vous pouvez lire en attendant les articles suivants que je trouve intéressant et qui touche a ce que je tente d’exprimer dans cet article

http://www.lean.org/FuseTalk/Forum/Attachments/DMAIICC1.pdf

http://www.leanhospitalgroup.com/lhg/index.php/component/content/article/44-healthcareblog/131-failures

http://online.wsj.com/article/SB10001424052748703298004574457471313938130.html

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